Прививка от жесткого менеджмента. Как удержать ценного сотрудника? Прививка от жесткого менеджмента Эту книгу хорошо дополняют

Жаропонижающие средства для детей назначаются педиатром. Но бывают ситуации неотложной помощи при лихорадке, когда ребенку нужно дать лекарство немедленно. Тогда родители берут на себя ответственность и применяют жаропонижающие препараты. Что разрешено давать детям грудного возраста? Чем можно сбить температуру у детей постарше? Какие лекарства самые безопасные?

Издано с разрешения издательства Hyperion.

На русском языке издается впервые.

Все права защищены. Никакая часть электронной версии этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для частного и публичного использования без письменного разрешения владельца авторских прав.

Правовую поддержку издательства обеспечивает юридическая фирма «Вегас-Лекс»

Эту книгу хорошо дополняют:

Компания мечты

Кевин Круз и Руди Карсан

Доставляя счастье

Тони Шей

Оставь свой след

Блейк Майкоски

Правила Zappos

Джозеф Мичелли

Обнимите своих клиентов

Джек Митчелл

Всем 234 замечательным людям, их супругам и семьям.

Всем тем, кто работал с нами с тех пор, как мама и папа открыли двери магазина полвека назад.

От всего сердца спасибо.

Все хотят, чтобы их ценили

Это меня потрясло. Скажу больше, сразило наповал. Хотя нечто подобное на моей памяти происходило не раз.

Не так давно в один из наших магазинов пришла устраиваться на работу потрясающая женщина. До этого она несколько лет продавала рубашки и галстуки в одном крупном магазине Нью-Йорка и была там настоящей звездой. Она работала много и упорно, никогда не жаловалась и постоянно оставалась сверхурочно. Покупатели обожали ее. Она очень неплохо зарабатывала и часто получала разнообразные бонусы, тоже весьма щедрые.

Мы задали ей резонный вопрос: почему же она хочет уехать из Нью-Йорка и начать работу в нашей команде в Коннектикуте?

Ответ был очень прост.

Никто из сотрудников и руководства той компании ни разу на личном, человеческом уровне не дал ей понять, что ее ценят. Даже после того, как она за год продала товаров на миллион долларов – а это, замечу, очень много рубашек и галстуков, – никто, ни один человек не подошел к ней и не сказал: «Вот это да! Ну ты даешь! Ты просто супер!»

Нет! Ни разу.

Может быть, ее начальник прислал ей в знак благодарности букетик цветов?

Да ни одной чахлой маргаритки!

Именно это и было ей неприятно. Из-за такого отношения к себе она начала чувствовать, что ее работа… ну, всего лишь работа.

Рассказ этой женщины еще раз подтвердил простую истину, которую я знал всегда: все хотят, чтобы их ценили!

Вот уже три поколения наша семья владеет бизнесом по продаже мужской и женской одежды класса люкс, и сейчас его возглавляю я. У нас три магазина, расположенных в Нью-Йорке и его окрестностях. Я благодарен судьбе за то, что у меня и у команды замечательных людей, которые со мной работают, есть возможность каждый день лично общаться в торговом зале с сотнями покупателей, которые посещают наш магазин. Я написал книгу о том, как моя семья и сотрудники нашей компании, вкладывая всю душу, построили бизнес, в основе которого – создание личных человеческих отношений, превосходящих все ожидания клиентов . Я считаю, что во многих компаниях лишь говорят о том, как они заботятся о своих клиентах, но на самом деле не знают, как это показать. И решил рассказать читателям, как мы проявляем заботу о наших сотрудниках при помощи созданной в компании культуры объятий.

Обниматься можно по-разному. Можно на самом деле заключить человека в крепкие, медвежьи объятия. Но мы чаще всего используем это слово в качестве метафоры. Мы считаем, что объятие – это любое положительное или позитивное действие, жест или проявление чувств (при помощи действий или слов), которое делает отношения более личными и заставляет человека подумать: «Ого, они действительно обо мне заботятся!»

Культура объятий – необыкновенно мощный образ мышления. Помню, когда мои дети были подростками, они затащили меня на просмотр фильма «Звездные войны». Я по сей момент не могу отличить Люка Скайуокера от Дарта Вейдера, но запомнил, как один из героев картины произнес фразу «Да пребудет с тобой Сила». Меня поразила идея Силы, и я начал воспринимать объятия и культуру объятий как своего рода Силу.

Я совершенно не мог предугадать, как читатели отреагируют на мою книгу «Обнимите своих клиентов». Представьте себе мое изумление, когда огромное количество компаний: от автомастерских Midas до онлайн-магазина Payless ShoeSource, от производителя спорттоваров Nike до финансового гиганта Morgan Stanley, а также самые разные компании из Денвера, Канзас-Сити, Лас-Вегаса, Лондона, Стокгольма, Рима и даже, представьте себе, из эстонского Таллина – пригласили меня выступить перед своими сотрудниками, потому что изложенные в книге основные принципы, которыми мы руководствуемся в своих магазинах одежды Mitchells/Richards, показались им значимыми и интересными. В 2005 году наша компания приобрела на Лонг-Айленде третий магазин Marshs, в котором мы также успешно внедрили нашу корпоративную культуру объятий.

Меня поразил еще один факт: читатели хотели узнать больше.

В самых разных компаниях, от Starbucks до маленьких магазинов кулинарии, люди неоднократно задавали мне один и тот же вопрос: «Как вы нанимаете сотрудников и как мотивируете их для того, чтобы поддержать продуктивность и эффективность их работы?»

Я отвечал, что мы «обнимаем своих сотрудников» и поэтому у нас есть люди, которые эффективно и продуктивно работают, а также остаются верными нашей компании на протяжении 35 и даже 45 лет. И эти сотрудники даже не хотят выходить на пенсию!

Каждый день я получаю массу писем по электронной почте. Каждый день на борту самолета, в крупных магазинах, в банках и в офисах риелторов ко мне подходят обычные, неравнодушные и трудолюбивые люди, которые говорят: «Мне кажется, что такие понятия, как верность и преданность работе, исчезли. Работа перестала быть такой, какой она была раньше».

Обслуживание наших покупателей на самом высоком уровне и индивидуальный подход к каждому – одна из главных задач нашей семьи. Мы обнимаем наших клиентов и сотрудников с 1958 года, то есть с тех пор, как мои родители Норма и Эд Митчеллы основали свой первый магазин. Мы никогда не забывали о том, что наивысший уровень сервиса можно предоставить только тогда, когда вы хорошо и справедливо относитесь к собственным сотрудникам. Клиентский сервис самого высокого уровня не появляется сам по себе из вакуума – только прекрасные люди способны обеспечить прекрасный персонализированный сервис!

Мы сознательно называем наших сотрудников «коллегами», «товарищами» и «партнерами». Почему? Потому что мы их так ценим, что не хотим пользоваться словами, имеющими несколько унизительный оттенок, такими как «служащий», «персонал», и ни в коем случае такими, как «наемный работник» или «обслуга». Нам очень нравится называть наших сотрудников «обнимателями», потому что именно они в буквальном и в переносном смысле слова обнимают наших покупателей.

Если сотрудники очень довольны, то и покупатели оказываются очень довольными. Результаты исследований убедительно доказывают это в теории, а успех наших магазинов подтверждает на практике. Однако, согласитесь, довольно часто, покупая одежду (или, скажем, аккордеон), вы сталкиваетесь с недовольными продавцами. Зачастую вы видите людей раздраженных и угрюмых. К ним самим плохо относятся, поэтому они сами относятся к вам, своим покупателям, не самым лучшим образом. А иногда, еще хуже, они просто не замечают вас и не оказывают никакой помощи!

Принципы и идеи, о которых речь идет в этой книге, не созданы искусственно на доске переговорной или экране компьютера. Они были разработаны на практике Джеком Митчеллом — совладельцем и CEO американских розничных магазинов одежды.

В его лексиконе нет слов «босс» или «подчиненный». Эти понятия просто не уживаются в свободной и счастливой атмосфере его организации, где каждый сотрудник чувствует, что его по-настоящему ценят. Приятные мелочи, незначительные знаки внимания или совместный уик-энд могут сделать многое для успеха компании. Митчелл в своей книге “Обнимите своих сотрудников” делится своим пятидесятилетним опытом реального руководства и открывает секреты успешной мотивации персонала.

Эксклюзивный отрывок из книги предоставлен HR-Академии издательством МИФ .

Учебное пособие по объятиям № 1.

Создайте культуру внимательности : чтобы сотрудники чувствовали себя счастливыми и были мотивированными, необходима стратегия создания культуры, в которой люди делают приятное друг другу, строят позитивные личные отношения и вся компания проповедует идею смирения.

Берите на работу приятных людей : нанимайте уверенных, компетентных и позитивных сотрудников, которые всей душой хотят слушать, учиться и сиять, которым свойственны прямота и честность. И в особенности приятных людей. Как их распознать? Задайте себе вопрос: хотели бы вы сидеть рядом с ними во время трансатлантического перелета?

Женитесь на всю жизнь : забудьте об испытательном сроке и создайте позитивную культуру, в которой новые сотрудники чувствуют себя комфортно, как у себя дома.

Знайте их по именам и будьте в курсе их увлечений : менеджеры должны знать 100-150, а еще лучше 250 сотрудников по именам — тех, кому вы подчиняетесь, тех, кто подчиняется вам, а также тех, чья работа имеет огромное значение для достижения ваших планов.

Сближайтесь : обнимайте сотрудников всеми возможными способами, учитывающими их вкусы. Делайте это постоянно и искренне. Улыбайтесь, благодарите, время от времени оплачивайте мойку их автомобиля.

Веселитесь : бизнес и удовольствие связаны, и их надо смешивать, поэтому пусть сотрудники больше смеются и веселятся. Играйте с ними в покер или в слова. Приходите на работу и там играйте.

Исправляйте ситуацию, если объятие не получилось : не все объятия достигают своей цели. Не дарите бутылку сотруднику, который пытается бросить пить, или конфеты диабетику. Следите за сигналами, которые показывают, что ваш подарок пришелся не к месту. Исправьте ситуацию с улыбкой, еще раз обнимите сотрудника и добавьте еще один подарок, чтобы компенсировать первоначальную ошибку.

Постоянно поддерживайте личные связи : просите сотрудников рассказывать обо всем, что происходит в их жизни. Пусть эти разговоры строятся вокруг личных и волнующих сотрудника тем.

"Каждый раз, когда я, собравшись с духом, сажусь в стоматологическое кресло, мой обнимающий врач Джеффри говорит своему помощнику: «Спасибо, что пришел пораньше ради нашего Джека». Он произносит это при мне, что еще больше увеличивает значение похвалы. Это самое настоящее объятие. Я смотрю в глаза ассистента и вижу, что он улыбается.

Это мелочь, но очень приятная мелочь. А приятные мелочи имеют тенденцию накапливаться, и удовольствие от них увеличивается. И, как большинство объятий, они ничего не стоят. Мы считаем, что подобные милые моменты создают и укрепляют некую связь между людьми. Если вы с пониманием и уважением относитесь к тому, что значимо для окружающих, вы создаете с ними связь. И это крайне важно для создания культуры внимательности.

Принципиальный момент: любые ваши действия должны быть искренними. Предсказуемые и «механические», а также тщательно продуманные заранее выражения благодарности не дают нужного результата. Ваша невербальная коммуникация, язык тела, уровень энтузиазма подсказывают людям, что это просто слова, за которыми ничего не стоит, и связь с человеком быстро исчезает.

И побольше позитивных слов!

Если вы хотите создать личную связь, выбор слов имеет огромное значение. Употребление слова «коллега» (а не «помощник», «клерк» или даже «сотрудник») поднимает ваших коллег и в их собственных глазах, и в глазах окружающих. Мне всегда казалось, что «работник» и «работодатель» звучит слишком холодно. Все мы работники, включая меня самого. Но я хочу думать, что я коллега и владелец бизнеса.

Я внутренне раздражаюсь, когда слышу: «Джек, могу я быть с тобой откровенным?» Или: «Если откровенно, то я хочу рассказать...» А подобное я слышу часто. Похоже на то, что до этого бо"льшую часть времени, а может быть и всегда, со мной не были откровенны. Вместо этого я использую слово «начистоту». «Давай начистоту» вместо «Хочу сказать тебе откровенно». Есть небольшая разница.

Другой оборот, который мне очень не нравится, звучит так. Когда я спрашиваю «Как у тебя дела?» мне отвечают: «Лучше всех!»

Понятное дело, что человек попросту имеет в виду, что чувствует себя прекрасно. Иначе как-то слишком похоже на глупое хвастовство. В атмосфере смирения и культуры внимательности такие вещи не проходят. С другой стороны, я сам долгое время использовал слово great (прекрасный, ве- ликий, отличный) для представления людей, которых я хочу похвалить, или в качестве комплимента. Например, «великий Брюс Лагерфельдт», «прекрасная Эллен Ндини» или «прекрасная ТаффиПариси», «великая Беверли Мартин». Все это я говорю к тому, что слова должны быть искренними, и в моем случае все так и есть. Например, от Таффи я слышал, что ей нравится, когда я ее таким образом представляю. Ниже я привожу список основных позитивных и негативных слов и фраз. Просто удивительно, как люди меняются, когда ты говоришь на «позитивном языке».

Топ-5 позитивных слов / негативных слов

Возможность, вызов / Проблема

Коллега, обниматель / Работник, помощник, наемный сотрудник

Стандарты, ожидания / Правила, предписания

Образование /Тренинг

Проекты, программы / Дела, работа, задание

Топ-5 позитивных фраз / Негативных фраз

Мне нужна ваша помощь /Это не моя работа, Я занят

Позвольте начистоту / Можно откровенно?

Все отлично / Лучше всех

Мне это нравится /Мне это нравится, но...

Что думаешь?/ Я сам все сделаю

Очень помогает общению, когда вы разговариваете с людьми на их языке в буквальном смысле слова. Попробуйте говорить по крайней мере «Доброе утро» по-испански, по-гречески или по-итальянски сотрудникам, для которых эти языки родные. Язык тела может поведать не меньше, чем слова, поэтому внимательно следите за собой. Например, поза со сложенными на груди руками означает оборонительную позицию, поэтому я ее избегаю даже тогда, когда мне холодно. Мне говорили, что я не всегда смотрю людям в глаза, и я упорно отрабатывал прямой взгляд. А еще я кивал не в ту сторону — ужасная привычка, которую я уж и не знаю, где подцепил. Соглашаясь, я кивал слева направо, а не вверх и вниз. Я сознательно боролся с этой привычкой и сейчас практически ее победил".

Мы подписываемся под каждым принципом Джека Митчелла. Они применимы в любой отрасли и компании любого размера — маленькой, средней, крупной или даже очень крупной. Их можно прекрасно использовать в любой стране мира и любой культурной среде. Они будут работать в цехе по производству пластиковых тазиков или в конторе оптовика, торгующего часами. Они будут работать в страховой компании, у риелтора или трейдера. Они будут работать на небольшую семейную компанию и на мультинационального гиганта.

Эти принципы - главные секреты объединения людей в команду. А команда - единственное, что вам нужно. Потому что вы не в состоянии сделать все в одиночку. Обнимаем вас!

Узнать о книге подробнее: http://www.mann-ivanov-ferber.ru/books/mif/hug-your-people/

Обнимите своих сотрудников. Прививка от жесткого менеджмента

Перевод с английского Алексея Андреева

Издательство «Манн, Иванов и Фербер», Москва, 2013

Оригинал: Hug Your People. The Proven Way to Hire, Inspire, and Recognize Your Employees and Achieve Remarkable Results. Mitchell Jack

В этот раз начну с частности, но с частности важной. У русскоязычного издания книги «Обнимите своих сотрудников…» очень удачный подзаголовок. В оригинале он был таким: ‘ The Proven Way to Hire , Inspire , and Recognize Your Employees and Achieve Remarkable Results ’ — «Проверенный способ нанимать, вдохновлять и поощрять ваших работников и добиваться выдающихся результатов» . С таким подзаголовком — обо всём и ни о чём конкретно — книга автоматически оказалась бы в ряду прочих изданий «про управление», предназначенных сразу всем и никому (конечно, я немного сгущаю краски, потому что и сам заголовок никто не отменял). На русском же подзаголовок звучит так: « Прививка от жесткого менеджмента» . Он не только точнее очерчивает тему книги и обозначает проблематику, но и явно учитывает особенности российских бизнес-реалий. Отечественные компании часто демонстрируют «выдающиеся» образцы жесткого менеджмента, уверенные, что стоит только отложить кнут — и всё в организации рассыплется.

Из книги же следует, что это не так. Между жёстким прессингом и анархией есть множество ступеней. Менеджмент в компании Джека Митчелла можно назвать мягким, а его результаты при этом — отличными. Всё-таки главное, чтобы управление было в первую очередь умным. Это определяющая черта. Жёсткость сама по себе не обеспечивает эффективности.

Пожалуй, авторский стиль придётся по вкусу не всем. По сравнению со многими книгами о менеджменте, эта написана очень экспрессивно (впрочем, за эмоциональными заявлениями и необычными примерами видятся глубокое понимание человеческой психологии и стройность подхода). Да и сам заголовок слегка провокационен: а если я не люблю обниматься?! Не хочу никого обнимать, и сам не дамся?! Впрочем, автор поясняет, что под «объятиями» понимает очень широкий круг действий, слов, знаков внимания, которые должны показать сотрудникам (коллегам), что они для вас не пустое место. А в какой форме это будет — зависит от вас и сотрудников.

Опыт описан очень интересный — как человеческий, так и корпоративный. Это возможность выйти за рамки стандартного, иерархичного устройства компании. Но есть очень важный момент: для Джека Митчелла такое поведение и отношение к окружающим органичны, естественны. Такой стиль общения встречается у людей открытых, искренних, способных к рефлексии и саморазвитию. Именно поэтому у Джека в его компании получилось создать естественную и доброжелательную атмосферу. Выдающиеся качества первого лица вкупе с последовательностью и осознанностью подхода (начиная с особенных требований к соискателям, когда во главу угла ставятся человеческие качества кандидата, отсутствие испытательного срока и пр.) сделали своё дело. Джеку Митчеллу удалось собрать вокруг себя людей доброжелательных, готовых общаться спонтанно, увлеченных своей работой. И главное, не боящихся быть самими собой — как и первое лицо.

И, как ни странно, именно удачность этого опыта заставляет задуматься о его ограничениях. Это как раз такой опыт, который невозможно механически перенести на другую почву — получится примерно та же разница, как между Толстым и толстовцами. Есть книги — пошаговые методические пособия, следование рекомендациям которых с высокой долей вероятности приведёт к нужному итогу. Эта книга — не тот случай. Формальное воспроизведение каких-то приёмов не даст даже отдаленно схожего результата. Потому что действия должны не только выглядеть позитивно, но быть естественными для того, кто их совершает. Они не должны быть «мероприятиями». Иначе вместо позитива и заботы возникнет ощущение фальши и неестественности. Если поступки неорганичны для самого босса и его ближайших сотрудников, то ничего не получится. Такой подход невозможно внедрить наполовину: дескать, у нас так принято общаться. Среди рядовых сотрудников. Иногда. Не среди всех. Кроме руководства. Если ситуация именно такая, значит, у вас не получилось. Не получилось решительно, на все сто процентов.

По этой же причине книга мало поможет HR-специалисту и специалисту по внутренним коммуникациям: такую практику нельзя «ввести» — ни снизу, ни сбоку, ни из середины. Либо этот подход работает естественно и на всех уровнях — от первого лица до приходящей раз в неделю уборщицы, либо он не работает вообще.

Однако подобные мои размышления не умаляют ценности самого опыта Джека Митчелла и его компании. Книга — отличный повод задуматься, обязательно ли вашей организации быть унылым местом с жёсткой иерархией и обязаловкой; узнать, что фраза «серьёзных результатов добиваются серьёзные компании с жёстким стилем руководства» — описывает не более чем миф. Выдающиеся успехи компании Митчелла с развитой неформальной культурой последнее очередной раз доказывают.

А вот и несколько цитат из книги:

«Людям не важно, что на стенах появляются таблички, на которых их имена выбиты золотом рядом с титулом “лучший продавец месяца”. Имеет значение то, как с людьми обращаются каждый рабочий день».

«Одна из наших сотрудниц рассказывала, что мантрой её прошлого работодателя была фраза “Нанимать, чтобы увольнять”. Когда она сама стала менеджером, ей приказали регулярно увольнять большинство новичков после прохождения ими испытательного срока (от трех до шести месяцев), чтобы компании не надо было нести дополнительную финансовую нагрузку и выплачивать различные отчисления, положенные штатным сотрудникам». Знакомая ситуация, не правда ли? Каждый как минимум слышал о такой истории несколько раз, а то и работал в подобной компании. Это тот редкий случай, когда отечественные работодатели действительно идут путём мирового «прогресса» ;)

«У нас никто не проходит ни испытательного срока, ни какого бы то ни было другого “периода ориентации в компании”. Если мы нанимаем человека, значит, мы его нанимаем».

«Принципиальный момент: любые ваши действия должны быть искренними. Предсказуемые и “механические”, а также тщательно продуманные заранее выражения благодарности не дают нужного результата. Ваша невербальная коммуникация, язык тела, уровень энтузиазма подсказывают людям, что это просто слова, за которыми ничего не стоит, и связь с человеком быстро исчезает».

«Обилие правил и предписаний только нервирует. Сотрудники чувствуют себя так, словно они вернулись в школу или, еще хуже, оказались в тюрьме. <…> Так что говорите с вашими сотрудниками об ожиданиях, а правила оставьте тюремным надзирателям».

«Проверять сотрудников при помощи различных технологических средств — удел тоталитарной культуры. Просматривать почту сотрудников и прослушивать сообщения на их автоответчиках — это точно не про нас».

«Тем не менее менеджеры нередко игнорируют ссоры между сотрудниками, не желая ввязываться в конфликт. Это самое плохое, что можно сделать в подобном случае».

Краткое резюме: Даже если вы не сможете достичь результатов на практике (почему — см. выше), это всё равно очень . Книга позволяет иначе взглянуть на ярлыки, традиционные не только для повседневности, но и для бизнеса: «так принято / не принято», «правильно/неправильно», «серьёзно/несерьёзно». Книга — замечательное напоминание, что жизнь и работу не обязательно противопоставлять друг другу, равно как и портить первое негуманной организацией второго.

Кому будет полезна книга : тем управленцам и владельцам бизнеса, которые не отделяют эволюцию компании от своего собственного развития, способны к рефлексии и нестандартным ходам. HR-специалистам — для расширения представлений о менеджменте. Кроме того, книга подкинет вам ещё одну версию, почему сотрудники уходят, несмотря на высокую зарплату.

Когда книга не подойдёт? В двух случаях:

1. Если вы приверженец жесткого линейного менеджмента, то есть считаете, что сотрудники обязаны хорошо работать просто потому, что вы платите им деньги.

2. Если вы терпеть не можете проявления эмоций на работе, не поощряете подобного поведения у сотрудников (а ещё здорово, чтобы они строем ходили, верно?)

Джек Митчелл

Обнимите своих сотрудников. Прививка от жесткого менеджмента

Издано с разрешения издательства Hyperion.

На русском языке издается впервые.

Правовую поддержку издательства обеспечивает юридическая фирма «Вегас-Лекс»

Эту книгу хорошо дополняют:

Компания мечты

Кевин Круз и Руди Карсан

Доставляя счастье

Тони Шей

Оставь свой след

Блейк Майкоски

Правила Zappos

Джозеф Мичелли

Обнимите своих клиентов

Джек Митчелл

Всем 234 замечательным людям, их супругам и семьям.

Всем тем, кто работал с нами с тех пор, как мама и папа открыли двери магазина полвека назад.

От всего сердца спасибо.

Все хотят, чтобы их ценили

Это меня потрясло. Скажу больше, сразило наповал. Хотя нечто подобное на моей памяти происходило не раз.

Ответ был очень прост.

Нет! Ни разу.

Может быть, ее начальник прислал ей в знак благодарности букетик цветов?

Да ни одной чахлой маргаритки!

Рассказ этой женщины еще раз подтвердил простую истину, которую я знал всегда: все хотят, чтобы их ценили!

Вот уже три поколения наша семья владеет бизнесом по продаже мужской и женской одежды класса люкс, и сейчас его возглавляю я. У нас три магазина, расположенных в Нью-Йорке и его окрестностях. Я благодарен судьбе за то, что у меня и у команды замечательных людей, которые со мной работают, есть возможность каждый день лично общаться в торговом зале с сотнями покупателей, которые посещают наш магазин. Я написал книгу о том, как моя семья и сотрудники нашей компании, вкладывая всю душу, построили бизнес, в основе которого – создание личных человеческих отношений, превосходящих все ожидания клиентов. Я считаю, что во многих компаниях лишь говорят о том, как они заботятся о своих клиентах, но на самом деле не знают, как это показать. И решил рассказать читателям, как мы проявляем заботу о наших сотрудниках при помощи созданной в компании культуры объятий.

Меня поразил еще один факт: читатели хотели узнать больше.

Мотивация персонала, вне всякого сомнения, сложная задача для всего мирового бизнес-сообщества. Иногда я поражаюсь тому, какое отчаяние слышится в голосах многих менеджеров, которые изо всех сил пытаются поддерживать на высоком уровне моральный дух работников своих компаний.

Я всей душой верю, что в основном бизнес-руководители – честные люди, которые в большинстве случаев ведут себя тактично, мило и прилично. Они вкладывают много сил и заслуживают высоких зарплат, потому что несут ответственность за управление компаниями и сотрудниками. Они не жалеют сил, чтобы добиться высоких доходов для акционеров. Они соответствующим образом признают заслуги и вознаграждают своих подчиненных.

Каждой компании нужны успешные и лояльные сотрудники. Именно это говорят руководители, которые прекрасно понимают, что именно люди – самая большая ценность компании. Некоторые компании признают, что в их бизнесе персонал имеет решающее значение. Но у меня складывается ощущение, что часть компаний концентрируется на том, чтобы «обнимать» и лелеять свой новый, улучшенный продукт, будь то какой-нибудь гаджет, шарик для гольфа или плазменная панель. Если продажи падают, руководители снижают цену и выходят с неотразимым, фантастическим предложением для потребителя, абсолютно забывая о том, что, если бы они относились к собственным сотрудникам с бо́льшим человеческим участием, те стали бы работать еще лучше и выкладывались бы на 110 %!

В лексиконе Джека Митчелла, владельца успешной сети магазинов одежды в США, нет слов «босс» или «подчиненный». Эти понятия просто не уживаются в свободной и счастливой атмосфере его организации, где каждый сотрудник чувствует, что его по-настоящему ценят. Приятные мелочи, незначительные знаки внимания или совместный уик-энд могут сделать многое для успеха компании. Митчелл делится в этой книге своим пятидесятилетним опытом реального руководства и открывает секреты успешной мотивации персонала.

Узнайте, как находить таланты, проводить собеседования и выстраивать доверительные и надежные отношения внутри команды. И ваш бизнес от этого только выиграет!

Предисловие к книге «Обнимите своих сотрудников»

Это меня потрясло. Скажу больше, сразило наповал. Хотя нечто подобное на моей памяти происходило не раз.

Ответ был очень прост.

Никто из сотрудников и руководства той компании ни разу на личном, человеческом уровне не дал ей понять, что ее ценят. Даже после того, как она за год продала товаров на миллион долларов - а это, замечу, очень много рубашек и галстуков, - никто, ни один человек не подошел к ней и не сказал: «Вот это да! Ну ты даешь! Ты просто супер!»

Нет! Ни разу.

Может быть, ее начальник прислал ей в знак благодарности букетик цветов?

Да ни одной чахлой маргаритки!

Рассказ этой женщины еще раз подтвердил простую истину, которую я знал всегда: все хотят, чтобы их ценили!

Вот уже три поколения наша семья владеет бизнесом по продаже мужской и женской одежды класса люкс, и сейчас его возглавляю я. У нас три магазина, расположенных в Нью-Йорке и его окрестностях. Я благодарен судьбе за то, что у меня и у команды замечательных людей, которые со мной работают, есть возможность каждый день лично общаться в торговом зале с сотнями покупателей, которые посещают наш магазин. Я написал книгу о том, как моя семья и сотрудники нашей компании, вкладывая всю душу, построили бизнес, в основе которого - создание личных человеческих отношений, превосходящих все ожидания клиентов . Я считаю, что во многих компаниях лишь говорят о том, как они заботятся о своих клиентах, но на самом деле не знают, как это показать. И решил рассказать читателям, как мы проявляем заботу о наших сотрудниках при помощи созданной в компании культуры объятий.

Обниматься можно по-разному. Можно на самом деле заключить человека в крепкие, медвежьи объятия. Но мы чаще всего используем это слово в качестве метафоры. Мы считаем, что объятие - это любое положительное или позитивное действие, жест или проявление чувств (при помощи действий или слов), которое делает отношения более личными и заставляет человека подумать: «Ого, они действительно обо мне заботятся!»

Культура объятий - необыкновенно мощный образ мышления. Помню, когда мои дети были подростками, они затащили меня на просмотр фильма «Звездные войны». Я по сей момент не могу отличить Люка Скайуокера от Дарта Вейдера, но запомнил, как один из героев картины произнес фразу «Да пребудет с тобой Сила». Меня поразила идея Силы, и я начал воспринимать объятия и культуру объятий как своего рода Силу.

Я совершенно не мог предугадать, как читатели отреагируют на мою книгу «Обнимите своих клиентов». Представьте себе мое изумление, когда огромное количество компаний: от автомастерских Midas до онлайн-магазина Payless ShoeSource, от производителя спорттоваров Nike до финансового гиганта Morgan Stanley, а также самые разные компании из Денвера, Канзас-Сити, Лас-Вегаса, Лондона, Стокгольма, Рима и даже, представьте себе, из эстонского Таллина - пригласили меня выступить перед своими сотрудниками, потому что изложенные в книге основные принципы, которыми мы руководствуемся в своих магазинах одежды Mitchells/Richards, показались им значимыми и интересными. В 2005 году наша компания приобрела на Лонг-Айленде третий магазин Marshs, в котором мы также успешно внедрили нашу корпоративную культуру объятий.

Меня поразил еще один факт: читатели хотели узнать больше.

Обслуживание наших покупателей на самом высоком уровне и индивидуальный подход к каждому - одна из главных задач нашей семьи. Мы обнимаем наших клиентов и сотрудников с 1958 года, то есть с тех пор, как мои родители Норма и Эд Митчеллы основали свой первый магазин. Мы никогда не забывали о том, что наивысший уровень сервиса можно предоставить только тогда, когда вы хорошо и справедливо относитесь к собственным сотрудникам. Клиентский сервис самого высокого уровня не появляется сам по себе из вакуума - только прекрасные люди способны обеспечить прекрасный персонализированный сервис!

Обнимите своих сотрудников. Прививка от жесткого менеджмента — Джек Митчелл (скачать)

(ознакомительный фрагмент книги)

Полную версию можно купить и скачать тут — Литрес

Post Views: 155